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    當(dāng)你先愿意對(duì)顧客傻一點(diǎn)，他們，就會(huì)給你想像不到的回報(bào)。

    這是銀泰商業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)陳曉東最難忘的一幕。

    2012年，銀泰商業(yè)總店前升起了一顆熱氣球：「它是一個(gè)比價(jià)軟件的廣告，上面就寫著，鼓勵(lì)大家去實(shí)體店比價(jià)錢……，（我）恨不得拿把氣槍把它打下來！」

    銀泰商業(yè)（簡(jiǎn)稱銀泰）成立20年，曾創(chuàng)下中國(guó)百貨業(yè)的店王奇蹟，一家店單日營(yíng)業(yè)額超過新臺(tái)幣5億元。然而，電商崛起下，中國(guó)百貨業(yè)開始成長(zhǎng)趨緩。曾在一年之內(nèi)，有超過110家百貨歇業(yè)，萬達(dá)、北辰等老牌業(yè)者也相繼淡出市場(chǎng)，銀泰自然也受到擊。

    陳曉東既恨電商造成衝擊，卻也明白：「打下它（比價(jià)廣告）有用嗎？這是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，你不可能再利用信息不對(duì)稱（的方式）賺取利益。」百貨業(yè)者想的如果還是賺價(jià)差，無法創(chuàng)造附加價(jià)值，遲早會(huì)被淘汰。

    這一幕，讓他決心展開一場(chǎng)變革。

    今日，銀泰轉(zhuǎn)型的結(jié)果已成經(jīng)典案例。去年，阿里巴巴因此斥資逾780億元正式收購它。如今，攤開阿里巴巴的新零售版圖，銀泰已成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的代表，被稱為「舊城改造」，執(zhí)行難度比盒馬鮮生等「平地起高樓」的新事業(yè)更高。

    「阿里喜歡和行業(yè)的叛逆者在一起。」阿里巴巴執(zhí)行長(zhǎng)張勇說明阿里巴巴投資銀泰主因。

    對(duì)客戶傻一點(diǎn)》做到線上線下同價(jià)

    大數(shù)據(jù)庫不讓你買貴、AI幫你試衣

    5月上旬，《商業(yè)周刊》採訪團(tuán)隊(duì)抵達(dá)銀泰的發(fā)跡地——中國(guó)杭州，我們想知道，陳曉東，是如何讓這家老百貨成為中國(guó)百貨業(yè)的新零售之王。甚至，3個(gè)月內(nèi)就吸引20萬名，愿意每年付人民幣365元的會(huì)員。這群人，平均消費(fèi)金額是一般會(huì)員的2倍以上，滿意度超過9成。

    這趟旅程，是從回歸零售業(yè)本質(zhì)、重新面向消費(fèi)者開始。

    過去，中國(guó)百貨業(yè)者的角色就像是「二房東」：承租商場(chǎng)，再把柜位出租給品牌商，靠租金與管理費(fèi)賺錢，在此模式下，百貨業(yè)比的是選址和招商談判，但長(zhǎng)期下來，卻失去理解消費(fèi)者的能力，導(dǎo)致商品同質(zhì)性越來越高，離顧客卻越遠(yuǎn)。

    當(dāng)電商快速興起，上述缺點(diǎn)更被凸顯。一旦地產(chǎn)商漲房租，百貨業(yè)者便將成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，供應(yīng)商接著浮濫漲價(jià)，再打折出清，消費(fèi)者難以掌握商品真實(shí)價(jià)格，自然投向透明度較高的電商。

    銀泰要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，就要解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)，提供「好東西不貴」的服務(wù)。

    但，要做到好東西不貴，就得做到線上線下商品同價(jià)，讓大家用合理價(jià)格買到好商品，若買了之后不喜歡，即便包裝沒了，仍可享受60天無條件退換貨服務(wù)，遠(yuǎn)高過其他業(yè)者提供的7天。

    陳曉東有一套「傻傻帥」哲學(xué)：「為了顧客，銀泰會(huì)變得很『傻』，為了員工，銀泰會(huì)變得更『傻』！在行業(yè)，銀泰要變得很『帥』！」

    這是執(zhí)行難度極高的目標(biāo)，但是銀泰愿意付出代價(jià)，一旦消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)買貴了，就由它替店家賠差價(jià)，「說實(shí)在，是滿心痛的。」陳曉東說。第1年他還找來保險(xiǎn)公司一起賠，第2年便自己負(fù)擔(dān)所有的成本，即便犧牲獲利，也要把流失的顧客找回來。

    但與此同時(shí)，銀泰開始把所有的交易行為數(shù)字化，協(xié)助廠商提高經(jīng)營(yíng)效率。其先從品牌供應(yīng)商下手，設(shè)法打通供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，將自建的商品云對(duì)接供應(yīng)商庫存系統(tǒng)，將每項(xiàng)商品售價(jià)、型號(hào)、款式等訊息數(shù)字化，即便一家百貨公司里的商品多達(dá)5千萬項(xiàng)，是一般超市的萬倍之多。

    這些數(shù)據(jù)，還可幫助銀泰提升毛利。如銀泰后續(xù)成立自營(yíng)買手店「集貨」，採購人員參考商品銷量、買家評(píng)價(jià)、品牌知名度等數(shù)據(jù)后，再到線上線下通路進(jìn)行採購，正因?yàn)閽袢∽誀I(yíng)，有店家毛利率可達(dá)30%，比銀泰整體毛利率來得高。

    這些新型店還善用科技，降低人力成本。比如，當(dāng)顧客站在試衣間內(nèi)的鏡子前，採用自動(dòng)辨識(shí)、大數(shù)據(jù)技術(shù)的「魔鏡」便會(huì)立即顯示建議穿搭、價(jià)格與材質(zhì)等訊息，顧客還可以透過魔鏡選擇點(diǎn)擊后，不用走出試衣間，就會(huì)有門市人員主動(dòng)把商品送來。

    透過成立如集貨這樣的自營(yíng)店，或是導(dǎo)入天貓等電商上的熱門品牌，銀泰不斷創(chuàng)造差異化。陳曉東甚至鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，陸續(xù)成立14個(gè)自營(yíng)項(xiàng)目，從賣女裝到零食應(yīng)有盡有。

    對(duì)員工好一點(diǎn)》鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

    給情緒假，設(shè)合伙人制可分潤(rùn)、對(duì)賭

    陳曉東是如何讓銀泰全集團(tuán)5萬名員工愿意動(dòng)起來？

    他的答案仍一致：對(duì)員工更傻一點(diǎn)！

    他曾在公開演講透露，銀泰無論業(yè)績(jī)好壞，所有員工的平均薪水每年增長(zhǎng)1成，同時(shí)有情緒假可放，不開心就可以不上班；甚至每逢寒暑假，還會(huì)成立「銀泰書院」，員工上班、小孩也能來上課，減少其后顧之憂。

    要讓員工好好關(guān)愛客戶，就得好好關(guān)愛員工。

    不僅關(guān)愛，還要讓利。

    銀泰建立合伙人制度，歡迎有創(chuàng)業(yè)想法的員工提案，提案若通過立項(xiàng)，即可對(duì)內(nèi)招募成員，公司提供財(cái)務(wù)、法務(wù)等資源，項(xiàng)目股份則可由員工和公司一起持有，共同分享利潤(rùn)。

    「因?yàn)檎脊煞荩瓮拖駝?chuàng)始人……，所以會(huì)有股使命，要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)顧客負(fù)責(zé)，」今年30歲的劉志通，兩年前加入銀泰，成為生活用品自營(yíng)店「生活選集」合伙人，成立不到一年半已有3家店，今年第一季營(yíng)收比去年同期成長(zhǎng)超過3倍。

    銀泰甚至鼓勵(lì)員工與公司「對(duì)賭」。只要員工主動(dòng)提出創(chuàng)新計(jì)畫達(dá)成的年度目標(biāo)，與期待得到的報(bào)酬，若讓公司覺得夠值得就通過。「唯一的標(biāo)準(zhǔn)是，這個(gè)目標(biāo)要讓員工滿意，讓領(lǐng)導(dǎo)心動(dòng)。」陳曉東說。

    據(jù)了解，如當(dāng)初推動(dòng)付費(fèi)會(huì)員制的小組，就因?yàn)檫_(dá)成當(dāng)初設(shè)定目標(biāo)，每個(gè)人平均分到人民幣30萬至40萬元獎(jiǎng)金。

    因?yàn)橘x能，「過去大家坐等主管發(fā)指令，現(xiàn)在變成主動(dòng)向上找資金、要資源。」幾位參與合伙人制度或自營(yíng)店經(jīng)營(yíng)的員工觀察。

    像是同樣由合伙人制度成立的自營(yíng)項(xiàng)目「西選」，是經(jīng)營(yíng)鎖定中高端消費(fèi)族群的精品超市，兩年內(nèi)展店逾20家，單店最高年?duì)I收破兩億元，成為銀泰自營(yíng)布局的代表。

    以顧客為核心》先別急著算計(jì)

    心態(tài)一變，年收破千億、增幅逾7%

    當(dāng)大數(shù)據(jù)與人工智慧等新科技來襲，每個(gè)企業(yè)的角色都正被重新定義。但，即便處于受衝擊程度最大的零售業(yè)，陳曉東仍認(rèn)為，線上和線下之間的分野不是重點(diǎn)，別迷惑于科技，核心始終是消費(fèi)者。

    他笑說，像銀泰客服的角色，以前是代表公司去服務(wù)顧客，現(xiàn)在要變成代表顧客跟公司「斗爭(zhēng)」，替其爭(zhēng)取更多權(quán)益，「我們?cè)陬櫩兔媲爸荒茉阶冊(cè)缴怠！?/p>

    「千萬不要以為可以抵抗消費(fèi)者的變化，消費(fèi)者變了，就是變了。」陳曉東強(qiáng)調(diào)。

    心態(tài)轉(zhuǎn)變，眼前的路也隨之開闊。

    根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，去年銀泰銷售額突破新臺(tái)幣千億元，較前年成長(zhǎng)7.5%，中國(guó)前5大百貨業(yè)者中，成長(zhǎng)速度僅次于第一大業(yè)者王府井。

    改變，至今仍持續(xù)在銀泰內(nèi)部發(fā)生。尤其併入阿里巴巴后，銀泰從一家傳統(tǒng)百貨業(yè)者，變得更像互聯(lián)網(wǎng)公司，主管沒有專屬辦公室，就和員工坐在一起辦公，此外組織架構(gòu)也跟著調(diào)整，把大部門分拆成小單位，加速跟上市場(chǎng)變化。

    回顧這一段歷程，銀泰用了7年時(shí)間從「負(fù)一到零」，從原本的房地產(chǎn)心態(tài)，回歸本質(zhì)到零售業(yè)，接近用戶，陳曉東說，現(xiàn)在他們正進(jìn)入「從零到一」的階段，準(zhǔn)備展開更多與新零售相關(guān)的實(shí)驗(yàn)，提供用戶更多價(jià)值，「路永遠(yuǎn)看不到終點(diǎn)。」

    然而，銀泰的故事也證明了，先別急著算計(jì)消費(fèi)者，屬于你的超級(jí)用戶，才會(huì)向你走來。